Libérer la puissance des collaborateurs grâce au management constitutionnel

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Bâtir une constitution managériale est le préalable indispensable à « l’empowerment » et à « l’accountability ».

La directrice de la transformation globale d’un grand groupe m’a récemment fait part de l’intention de son nouveau patron de faire de « l’empowerment » et de « l’accountability » le credo de son action et de la transformation de l’organisation, avec pour volonté de libérer les énergies de tous les collaborateurs. 

Nul besoin d’être expert pour constater que nous sommes souvent « moins bien que nous-même » dès lors que nous franchissons les portes de nos entreprises. Alors qu’en dehors de l’entreprise, nous assumons la plupart de nos choix, au travail, nos actions et nos décisions nécessitent souvent la validation et l’intervention d’un manager ou du patron. Cette situation pose problème, d’autant qu’elle est source de frustrations, cause d’autocensure ou d’un confort coupable qui bride la puissance de chacun et son potentiel de création de valeur au profit de l’entreprise. Il est donc temps pour elle et pour ses dirigeants de permettre à chacun d’exprimer cette puissance.

Du pouvoir hiérarchique au pouvoir constitutionnel

Mais « l’empowerment », ou « l’empuissancement », comme le traduisent fort bien nos cousins québécois, et « l’accountability », que beaucoup traduisent par « responsabilisation » ou « redevabilité » (« ce dont chacun est comptable ») – deux mots qui ne rendent que partiellement compte de son sens –  ne peuvent se décréter. Ils nécessitent la mise en place d’un certain nombre de conditions, dont la première est l’adoption d’un management constitutionnel. Il s’agit de bâtir l’organisation sur un modèle constitutionnel (tel que l’holacratie nous y invite, par exemple), c’est-à-dire sur un corpus de règles communes à tous et devant lesquelles tous sont égaux en droit.

Le management constitutionnel n’est rien d’autre qu’un système managérial dans lequel ceux qui en ont le pouvoir, le plus souvent les dirigeants, adoptent une constitution pour l’organisation, laquelle régit la façon d’exercer le pouvoir à travers des règles et des processus qui s’appliquent à tous, y compris à eux-mêmes. Ce système permet de passer d’un pouvoir hiérarchique à un pouvoir constitutionnel qui fait loi, c’est-à-dire encadré et distribué selon les règles de droit définies dans la constitution choisie. Chacun devient détenteur de certains pouvoirs selon ses rôles, qui sont encadrés et limités par des politiques qui engagent chacun.

C’est pourquoi le management constitutionnel est le préalable à « l’empowerment » et à « l’accountability ». La règle des « 3P » (permission, protection et puissance), bien connue des professionnels du coaching et du management, l’illustre à merveille. Seule une constitution bien faite permet de générer de la puissance et d’ainsi donner vie à « l’empowerment » et à « l’accountability ». 

La permission ou le paradigme inversé

Libérer la puissance de chacun au sein de l’entreprise implique un changement complet de paradigme. Dans le modèle d’organisation conventionnel, l’implicite règne en maître. Parce que, le plus souvent, les attentes ne sont pas explicites, la porte est ouverte au gâchis, aux jeux de pouvoir et aux guerres intestines, créatrices de carrières et destructrices de valeur.

Dans une organisation constitutionnelle, tout ce qui est attendu est explicite. La logique est donc inversée. Les autorités (périmètre de ses rôles) et les attentes (ou « redevabilités ») de chacun sont connus et clairs pour tous au sein de l’organisation. Chacun y gère des rôles qui confèrent l’autorité pour agir et dont les « redevabilités » sont explicites et transparentes pour tous. La constitution agit ainsi comme un cadre libérateur.

Tout ce qui n’est pas clairement interdit est, par défaut, autorisé. L’organisation, et chacun en son sein, peut alors avancer avec une efficacité, une rapidité et une transparence inédites. C’est ce que j’appelle « l’effet Ferrari » : par défaut, chacun peut avancer avec tous les feux au vert, à pleine vitesse et sans craindre de rencontrer un obstacle non identifié ou non identifiable. Rien n’est interdit sauf ce qui l’est explicitement par des « feux rouges ». Les collaborateurs, tels des bolides, peuvent tracer leur route sans peur de se tromper ou de se heurter.

En outre, à l’intérieur de cette organisation, chacun est « souverain », autorisé et invité à agir en conscience selon son interprétation des règles communes énoncées dans la constitution et de la structure des autorités (appelée gouvernance) accessible à tous. Chacun a la permission de faire usage de son libre-arbitre pour œuvrer au service de la raison d’être de l’entreprise.

Enfin, toute personne au sein de l’organisation dispose, constitutionnellement, d’une liberté d’initiative, en ce qui concerne le périmètre de ses rôles et ses redevabilités, mais aussi, si nécessaire, en dehors de ces autorités, y compris en enfreignant les règles de la constitution de bonne foi.

La constitution, un cadre protecteur

Autre condition nécessaire à « l’empowerment » et à « l’accountability » : la protection. Une nouvelle fois, c’est la constitution, en tant que cadre, qui la rend possible. L’organisation étant construite sur un corpus de règles explicites et connu de tous, tout est permis sauf ce qui est explicitement interdit. Et toute interdiction fait impérativement sens pour le collectif, n’étant en rien le fait du prince.

Ainsi, toute attente ou contrainte implicite n’a plus lieu d’être et, surtout, n’a plus aucun poids ni aucune autorité sur quiconque. Toute attente étant claire et explicite, il y a beaucoup moins de surprises, de sous-entendus ou d’angles morts qui échappent à l’organisation. En outre, le responsable hiérarchique ayant adopté les règles du jeu, la constitution vient alors gommer tout lien de subordination. La constitution agit alors comme un cadre protecteur.

Puissance et self-management 

Et c’est bien parce que le management constitutionnel garantit à tous ce cadre permissif et protecteur que chacun peut faire l’expérience de la puissance et cheminer vers le self-management.

Pour libérer les énergies et pouvoir prétendre à « l’empowerment » et à « l’accountability », il convient en effet d’en finir avec les processus de validation institutionnalisés par le modèle conventionnel qui laissent chacun prisonnier d’un carcan. 

Dans l’organisation constitutionnelle, le dirigeant et les managers structurent les rôles et les attribuent, priorisent et, surtout, accompagnent les collaborateurs pour les aider à réussir sur la voie du self-management, au sein d’une organisation libérée de la validation.

« Empowerment » et « accountability » ne peuvent se concrétiser hors d’un management constitutionnel. Ils ne deviennent possibles que si l’organisation rompt avec le fait du prince et embrasse un système où la loi gouverne ; cette « rule of law » bien connue des anglo-saxons et explicitée par le britannique Thomas B. Macaulay, pour qui « une bonne constitution est infiniment mieux que le meilleur despote ». La constitution donne la permission et offre la protection à tous, lesquelles catalysent le troisième « P », la puissance pour chacun. 

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