Peut-on en savoir trop sur son entreprise ?

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Analyser en profondeur son mode de fonctionnement peut créer, pour certains salariés, un point de non retour.
Que savez-vous de la manière dont est organisée votre entreprise ? De ses canaux de communication ? De ses processus de prise de décision ? De sa façon de gérer les passages de relai et de coordonner le travail des uns et des autres ? Des chapelles politiciennes ? Si vous y regardiez de plus près, reconnaîtriez-vous une stratégie délibérée ou bien les conséquences d’années de correctifs, de solutions de contournement, de trêves politiques et de systèmes parallèles ?
Imaginez maintenant que vous avez carte blanche pour faire un grand nettoyage – pour redéfinir les opérations afin qu’elles soient plus efficaces, qu’elles produisent plus d’effet et qu’elles soient davantage axées sur les résultats. Cela changerait-il la manière dont vous évaluez vos efforts et vos responsabilités actuels ? Et qu’adviendrait-il de votre motivation si vous voyiez votre travail dans le contexte de cette grosse machine complexe qui aurait bien besoin d’être réformée en profondeur ? Ces questions sont ressorties d’une étude que j’ai menée auprès de six équipes chargées de redéfinir l’organisation des opérations de leur entreprise. Chacune d’entre elles avait pour mission de concevoir un nouveau modèle opérationnel, susceptible de modifier radicalement les façons de faire au quotidien. Une fois le projet terminé, chacun devait retourner à son poste. Cependant, une fois les équipes dissoutes, un problème est apparu. Alors que certains ont effectivement repris leur travail comme l’avait prévu la direction, d’autres ont décidé de changer de carrière et ont abandonné des fonctions jusqu’alors jugées gratifiantes et où ils réussissaient, pour prendre ailleurs des rôles en lien avec le changement organisationnel. Beaucoup ont ainsi commencé à s’occuper de développement organisationnel, de Six Sigma, de management par la qualité totale (MQT), de réingénierie des processus d’affaires (RPA) ou de projets Lean. D’autres enfin sont devenus managers ponctuels d’équipes travaillant sur des projets RPA au sein de leur entreprise ou ailleurs. Etant donné que ces individus étaient des professionnels établis et performants qui auraient pu reprendre leur travail, assumer de nouvelles responsabilités ou encore accepter une promotion, leur choix d’abandonner des carrières relativement stables, en lien direct avec la ligne hiérarchique de l’entreprise, pour assumer de nouveaux postes plus incertains de conseil était surprenant.
Comprendre les raisons de ces choix est devenu le cœur de mon étude. En analysant les arguments avancés par les managers pour expliquer leur décision d’abandonner des rôles centraux, au cœur de la ligne hiérarchique, pour des postes de conseil périphériques, je me suis rendue compte qu’ils portaient un nouveau regard sur leur capacité d’action et sur les possibilités de changement réelles de l’entreprise. Notamment, ils minoraient les contributions effectives et potentielles qu’ils pouvaient avoir dans leur poste de direction et percevaient les rôles périphériques – qui les tenaient à l’écart des systèmes complexes ayant besoin d’être réorganisés – comme étant plus à même de contribuer de manière fondamentale et sur le long terme à faire évoluer l’entreprise.
Plus on est haut dans la hiérarchie, moins on est susceptible de faire bouger les choses
Ce résultat est important à deux titres. Premièrement, il bat en brèche une idée reçue sur ceux qui sont susceptibles d’être partisans de profonds changements dans les entreprises. Les employés « centraux » – ceux qui sont situés haut dans la hiérarchie et qui sont proches de la direction – seraient moins enclins à mettre le statu quo en question que leurs collègues de la « périphérie ». Essentiellement parce que ces derniers ont plus à gagner et moins à perdre de changements organisationnels radicaux. Cependant, mon étude montre que, s’ils en ont l’opportunité, les cadres centraux peuvent aussi souhaiter réformer l’entreprise – mais que, ce faisant, ils ont tendance à considérer leur ancien rôle comme moins important et utile qu’ils ne le pensaient avant. Ce qui suggère que les entreprises gagneraient à s’occuper de façon plus proactive de leurs managers centraux à la fin de leur projet de restructuration organisationnelle si elles désirent les garder.
Deuxièmement, cela montre que des salariés ambitieux et dévoués considèrent que, dans le cadre du système au sein duquel ils travaillent, leurs tâches quotidiennes participent aux gains généraux et à long terme de l’entreprise – et donc estiment que leur travail immédiat a de la valeur. Quand ils se rendent compte que ce n’est pas le cas, il peut être difficile pour eux de reprendre leur poste dans le système inchangé.
Six équipes projet dans cinq entreprises
Pour cette étude, j’ai analysé les activités de six équipes projet dans cinq entreprises. En tout, ces équipes comptaient 52 personnes (dont 48 ont participé à l’étude), chargées de projets tels que la refonte du processus de production d’un produit phare, d’un service client ou du traitement des réclamations. Quatre de ces entreprises faisaient partie des Fortune 500 dans les secteurs des ressources naturelles, des hautes technologies, des produits issus du développement durable et des biens de consommation. La cinquième est une compagnie d’assurance régionale de taille moyenne. Pour des raisons de confidentialité, le contenu des projets eux-mêmes ne sera pas décrit ici.
Comme ces équipes avaient de grosses responsabilités, les participants étaient sélectionnés avec soin, généralement sur la base de trois critères principaux. Premièrement, les chefs de projet ont choisi les employés les plus performants – « les meilleurs et les plus brillants », ainsi que l’a formulé l’un d’entre eux. Deuxièmement, ils ont considéré leur crédibilité et leur posture : « Quelqu’un qui doute sainement, c’est-à-dire qui remet les choses en question jusqu’à être convaincu qu’elles ont un sens, généralement ce genre de personne n’a pas sa langue dans sa poche ». Troisièmement, ils ont pris en compte l’expérience du salarié et son degré d’expertise en rapport avec le processus à redéfinir. Enfin, les chefs de projet ont dû mener de longues tractations avec les supérieurs de ces salariés pour obtenir leur détachement temporaire.
Outre ces qualités, les personnes sélectionnées bénéficiaient d’une position hiérarchique bien établie, avaient atteint un haut niveau d’éducation et acquis de l’expérience dans l’entreprise. La grande majorité étaient des cols blancs : plus de la moitié occupaient des postes de management ou étaient directeurs. Chaque équipe comptait à peu près autant de femmes que d’hommes. En moyenne, chaque participant était en poste depuis 14 ans. Les données que j’ai recueillies sont le fruit d’entretiens et d’observations. J’ai également analysé les rapports écrits par les équipes, notamment ceux en lien avec leurs activités, leurs objectifs, leurs plans de projet, les données brutes collectées et les réflexions des participants. Au rang des pièces maîtresses, on compte les schémas et les cartographies de toutes les activités et ressources nécessaires à la production d’un bien ou s’un service : quelles étaient ces activités ? Qui faisait quoi ? Quelles interactions et passages de relais y avait-il au sein de l’entreprise ? Quels outils et quelles informations étaient utilisés ? Combien de temps prenait chaque activité ? Que se passait-il quand on découvrait une erreur ? Pour recueillir ces informations, les participants ont recensé, étape par étape, l’ensemble des tâches liées à la fabrication d’un produit, au traitement d’une réclamation ou à la manière d’attirer et de fidéliser les clients. Ils ont également observé d’autres salariés travailler ou ont discuté avec eux de leur travail. Enfin, pour mettre en contexte les expériences des membres de l’équipe, j’ai aussi interrogé les commanditaires du projet, les membres du comité de direction ou le chef de projet.
Que s’est-il passé quand les équipes ont vraiment compris la manière dont leur entreprise fonctionnait ?
En dépit de leurs années d’expérience, ce que ces managers ont appris leur a ouvert les yeux. L’un d’eux a ainsi expliqué que « c’était comme si le soleil se levait pour la première fois… J’ai enfin eu une vision d’ensemble de la situation ». Jamais jusqu’alors ils n’avaient vu les morceaux du puzzle – les postes, les technologies, les outils et les routines – assemblés, ce qui leur a fait prendre conscience que leur perception antérieure était bornée et parcellaire. Un membre de l’équipe a ainsi reconnu : « Je ne considérais que les choses directement sous mon contrôle ».
Ce manque de perspective est assez courant, et ce pour trois raisons. Premièrement, dans l’exercice de nos fonctions et la construction de nos carrières, nous faisons peu attention à la façon dont les entreprises qui nous emploient sont structurées et exploitées en tant que système. Nous nous concentrons plutôt sur notre travail quotidien et interagissons principalement avec les personnes dont nous avons besoin pour l’accomplir. Deuxièmement, les entreprises ne se prêtent pas volontiers à l’analyse. Cela est particulièrement vrai dans les grandes organisations complexes, structurées en silos où la division du travail et la centralisation du pouvoir biaisent et obstruent la vue. Enfin, ce que nous connaissons des systèmes dans lesquels nous travaillons est très différent de ce que nous savons du travail que nous faisons au sein de ces systèmes. Nous pouvons être très bons dans un travail donné sans être pour autant conscients de la manière dont l’entreprise façonne ce que nous faisons et est façonnée en retour par nos actions.
Les cartographies des entreprises produites par les équipes projet ont également montré qu’il était rare que la manière dont ces organisations sont agencées soit contrôlée et gérée de façon centralisée. Peut-être y avait-il eu une vision en ce sens au départ, mais à mesure que l’entreprise s’est développée, s’est adaptée à de nouvelles conditions de marché, a changé de direction, a ajouté ou s’est séparé de départements etc., cette vision initiale d’ensemble a disparu. Un dirigeant a ainsi expliqué : « Tout ce que je vois ici a été développé en réponse à des problèmes spécifiques qui se sont posés à un moment donné, de façon ad hoc, chaque solution s’ajoutant aux précédentes. En aucun cas cela n’a répondu à une vision d’ensemble. » Un autre dirigeant a décrit comment une action locale et irréfléchie avait contribué aux problèmes organisationnels :
« Quand on voit qu’il y a un problème, l’approche générale, l’approche humaine est de vouloir le régler… Chaque département met un pansement sur la difficulté qu’il rencontre. Ça a l’air bien, mais à force de les superposer, ils commencent à étouffer l’organisation. Le problème c’est personne ne le voit car chacun est concentré sur son pré carré. »
Enfin, en analysant un processus de travail particulier, une autre manager a expliqué qu’elle s’était dit que « c’était fait [le processus] exprès. Sauf que c’était faux. Il se trouve simplement qu’un ensemble d’événements aléatoires avaient fini par produire un résultat qui semblait pensé. »
En fin de compte, les managers ont compris que ce qu’ils pensaient auparavant être le fruit de la direction et du contrôle exercé par des forces centralisées n’était en fait qu’un agrégat résultant de tâches éclatées et de décisions isolées de salariés dispersés à travers toute l’organisation. Chacun se concentrait sur la partie de l’entreprise qu’il connaissait bien, en se disant qu’il devait y avoir, ailleurs, des individus qui s’occupaient de la vision d’ensemble et qui coordonnaient les efforts de tous en vue d’atteindre certains objectifs et d’assurer la continuité de l’entreprise. Sauf que personne ne se souciait vraiment de savoir comment le travail des salariés dans toute l’organisation était interconnecté au jour le jour.
Ce qui s’est passé une fois les équipes dissoutes
Les participants ont qualifié la nouvelle perspective qu’ils avaient acquise sur l’organisation et sur les opérations de leur entreprise de « tournant », certains allant même jusqu’à parler d’« Epiphanie ». Elle leur a ainsi montré deux choses : d’une part qu’il existait quantité de façons d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise et d’autre part que continuer à travailler en tant que manager dans une organisation inchangée serait pour eux une perte de temps. Globalement, l’expérience a modifié leur évaluation des postes et des rôles qu’ils pourraient tenir et où ils seraient le mieux à même de contribuer à améliorer leur entreprise.
Concernant la première prise de conscience, sur les opportunités de changement jusqu’ici ignorées, ils ont que peu de contraintes pesaient sur les modalités d’organisation de leur entreprise par ailleurs peu dirigée. Cette découverte a réveillé chez les membres de l’équipe un besoin d’efficience et une volonté de créer une structure efficace pour coordonner le travail de tous. La prise de conscience de ce potentiel leur a donné envie, comme l’a formulé l’un d’entre eux, d’« inventer les règles du jeu au lieu de se contenter de faire des parties d’un jeu existant… [de voir] ce qu’il est réellement possible de faire et d’arrêter de débattre des limites au changement qui ne sont peut-être pas si réelles que ça. » Ils ont exprimé le désir de passer d’une participation au système à sa redéfinition, en s’appuyant sur ce qu’ils avaient appris et qui leur permettrait d’améliorer l’entreprise.
Un membre d’une des équipes a compris à quel point sa perception avait changé lors d’un échange avec des collègues en vue de faire évoluer une façon de faire particulièrement ancrée : « Quand ils ont dit : “C’est impossible”, j’ai répondu : “Pourquoi ?”… On peut faire ce qu’on veut. L’entreprise a bien été inventée. On va continuer à le faire. » Là où ses collègues voyaient la routine comme une chose établie impossible à corriger, lui voyait qu’elle avait été fabriquée au cours du temps – initiée à une époque à présent révolue et graduellement modifiée – et qu’ils pouvaient l’améliorer ou la réinventer. Un autre individu a suggéré que c’est parce que nous internalisions les limites organisationnelles que nous finissions par oublier que c’est nous qui les avions créées :
« Que faisons-nous en réalité ? Nous traitons les commandes des clients. Mais nous les avons divisées en petits morceaux dont nous avons confié la gestion à une personne que nous appelons un directeur de département. Ces structures [les départements] qui ont été mises en place dans le passé ont pris vie dans l’esprit des gens et nous font penser qu’un employé du département A n’est pas pareil qu’un employé du département B ».
En réexaminant ces caractéristiques (bornages, rôles, rapports hiérarchiques, flux de travail) comme si elles étaient émergentes, contingentes et sujettes à mutation – et donc comme étant susceptibles de changer plutôt que comme des contraintes – ils ont compris qu’ils pouvaient envisager leur entreprise sans s’imposer de limites et imaginer de plus grandes possibilités de transformation encore.
Dans le même temps, comme ils se sentaient capables de changer l’entreprise, l’idée de reprendre leur poste les rebutait. « Vous commencez vraiment à comprendre tout le gaspillage, toute la redondance, et à voir que nombre de personnes sont en réalité ce que j’appelle des « ressources d’intervention », nous a ainsi confié un individu. En effet, comme ce mode de fonctionnement ne marche pas, il faut l’étayer en recourant à des individus dont le rôle est de faire tenir le tout ensemble. Comme de la glue. Quand je regardais autour de moi dans l’entreprise, je ne voyais plus que ça, ces bâtons de colle ambulants, ce qui était tout à la fois déprimant et frustrant. »
Les participants aux projets étaient aussi découragés de constater qu’en raison du mode d’organisation de l’entreprise, la portée de leurs efforts – les leurs comme ceux des autres employés – appliqués à leur travail et en vue d’atteindre certains objectifs s’en trouvait minimisée. L’un des managers qui a participé à l’étude l’a expliqué de la façon suivante :
« Demandez à n’importe qui dans l’entreprise quelle part de son travail quotidien a une réelle valeur ajoutée, il vous répondra une partie très, très importante. Alors qu’en réalité, c’est généralement une toute petite portion… »
Forts de telles analyses, les membres de ces équipes n’arrivaient plus à considérer les rôles dans l’entreprise et ceux qui les tenaient de la même manière. Ils avaient aussi pris conscience que leur propre travail pouvait contribuer à créer les problèmes qu’ils avaient identifiés une fois l’entreprise cartographiée. « J’avais une telle part de responsabilité dans ce que révélait cette cartographie. J’avais créé le problème, s’est ainsi lamenté un individu. J’avais fait en sorte que mon petit territoire fonctionne mieux, mais une fois que j’ai pu le replacer dans un contexte plus large… J’y avais consacré dix ans de ma vie et ce n’était pas joli à regarder. Et j’en étais responsable dans une large mesure. »
Reprendre leur poste et poursuivre leur carrière signifiait tirer un trait sur tout le travail, ou presque, qu’ils venaient de réaliser puisqu’ils ne pourraient changer l’entreprise que de manière limitée. Un manager qui a quitté l’entreprise pour prendre un poste de conduite du changement organisationnel a expliqué ainsi ce qu’il avait ressenti :
« J’aurais pu rester, mais nous avons découvert tellement de choses durant ce processus – moi comme le reste de l’équipe – que je ne m’imaginais pas me couler de nouveau dans le moule du statu quo et de ses petites améliorations progressives, en ne faisant surtout pas de vagues, en continuant à travailler comme si de rien n’était et en cochant toutes les cases qu’il faut au fur et à mesure. »
Finalement, une faible majorité de salariés sont retournés à leur poste et ont poursuivi leur carrière (25 cas). Ces individus ont été soit promus (7 cas), soit ils ont accepté de nouvelles responsabilités à un niveau hiérarchique équivalent (8 cas), soit ils ont tout simplement repris leur poste initial (10 cas). Toutefois, 23 ont opté pour des rôles liés au changement organisationnel. Certains de manière définitive, en intégrant des services dédiés soit au changement ou au développement organisationnel soit aux ressources humaines (13 cas), d’autres en prenant des postes à durée déterminée ou contractuels qui leur ont permis de continuer à travailler sur des projets de restructuration visant à transformer les entreprises bureaucratiques en profondeur (10 cas). Il est intéressant de noter que seule la moitié des projets sur lesquels les équipes ont travaillé à l’origine ont été mis en œuvre, une autre source de frustration pour les participants.
Cette étude suggère que lorsque les entreprises entreprennent des projets de changement organisationnel, elles devraient non seulement prendre en compte ce que cela implique pour elle-même, mais aussi pour les personnes chargées de réaliser ce travail. De plus, elle montre qu’il est rare que nous admettions à quel point nombre d’entreprises sont mal organisées et mal gérées. L’absence de reconnaissance des dysfonctionnements induits par les routines existantes nous permet d’ignorer qu’une part conséquente de notre travail n’apporte pas réellement de valeur – un facteur d’insatisfaction professionnelle – sans parler des questions plus vastes sur la nature de la structure organisationnelle, semblables à celles que se posent les managers dans mon étude. Si avoir connaissance approfondie du système dans lequel on travaille peut être une source de pouvoir, réaliser que l’on n’est pas en mesure d’opérer les grands changements dont l’entreprise a besoin peut devenir une source de frustration.

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