Résilience organisationnelle : après le choc, la conscience et l’action

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Les entreprises ont elles aussi besoin de retrouver la santé.

Au-delà même du dramatique aspect sanitaire, les effets post-Covid-19 sont considérables pour ceux qui ont traversé l’épreuve et, plus largement, pour une majorité de la population mondiale. Il s’agit bien d’un traumatisme à grande échelle, au sens des théoriciens de la résilience, largement inspirés des travaux de la psychiatrie et de la psychanalyse : « Le terme de traumatisme est employé lorsque l’on cherche à désigner l’impact psychique d’un événement (une séparation, un deuil, un accident, une maladie, etc.) qui a marqué douloureusement l’existence d’une personne. »

Les premières études réalisées en Chine sur les effets du confinement montrent l’importance des effets psychologiques (stress aigu, détresse, dépressions, etc.) et donnent une idée des potentiels troubles post-traumatiques à venir. Le déconfinement est aussi une source de difficultés, non seulement sanitaires, mais aussi psychologiques, sociales et économiques. Les salariés retournent sur leur lieu de travail, ce qui signifie non seulement adopter des mesures et précautions sanitaires importantes, mais aussi mettre en œuvre un grand nombre de mesures de soutien, de réapprivoisement des lieux, des activités et des modes relationnels. Pour beaucoup, cette période a été éprouvante, mais a aussi permis une prise de conscience parfois profonde des priorités de vie. De façon plus ou moins consciente, chacun a amorcé une forme de résilience.

Le risque du déni généralisé

Les acteurs de l’économie souhaitent pour la plupart un redémarrage fulgurant, avec des cadences démultipliées pour rattraper une croissance illusoire. Une sortie de crise de cette nature implique une extrême vigilance et non un retour à la case départ qui s’apparenterait à une course à la performance et à la productivité, car le corps social ressort de cette crise globalement affaibi, voire épuisé.

Le principal risque auquel nous faisons face est celui du déni généralisé, que l’on peut définir comme « une attitude de refus catégorique à l’égard d’une perception désagréable de la réalité extérieure » des instances dirigeantes. Le déni fait partie des nombreux mécanismes de défense observables à la suite de chocs. S’il a une fonction de « filtre transitionnel » entre soi et l’événement, il devient hautement dommageable lorsqu’il s’installe durablement, surtout s’il s’apparente à un mode de gouvernance.

Pour éviter un effondrement massif par épuisement psychique et physique, qui serait une vraie « deuxième vague », il est important d’apporter de nouvelles réponses plus adaptatives et plus réflexives pour repenser la manière d’être, de travailler, d’agir et de décider avec de nouvelles contraintes. L’imbrication des crises nécessite la mise en place de nombreux ajustements, sans renier les acquis et les bonnes pratiques antérieures.

Les voies de la résilience organisationnelle

La résilience organisationnelle, qui est une discipline émergente et très hétérogène, est ainsi à l’ordre du jour. Nous la définissons comme la capacité d’une organisation à transformer les effets d’un traumatisme interne, provoqué par une ou plusieurs crises, par une confrontation brutale à des événements destructeurs de l’équilibre global, en un ensemble de transformations et d’apprentissages majeurs et collectifs, créateurs de valeur et de renouvellement. La très riche recherche issue de la psychologie clinique et développementale a mis en évidence une diversité de facteurs de risque et de protection qui aide à penser cette dynamique.

Les approches théoriques et pratiques de la résilience ouvrent de nouvelles voies. Deux modèles s’offrent à la réflexion : la résilience de type 1, qui consiste à retrouver a minima un fonctionnement proche du fonctionnement antérieur, et la résilience de type 2, qui consiste à engager une transformation pour tenir compte de l’expérience et ainsi gagner en solidité et en flexibilité.

Dans la perspective d’une résilience de type 2, il s’agit d’avoir l’ambition de créer une culture managériale plus circulaire et plus inclusive. Si nous faisons le lien entre le concept de « destruction créatrice » de Schumpeter et les théories de la résilience, nous avons les bases pour impulser une forte dimension créative dans les organisations, en dehors de tout déni. Dans un contexte global d’anxiété, d’incertitude et de perte de repères, il est en effet nécessaire de remobiliser grâce à un nouveau mouvement de circulation des idées, des savoirs, des apprentissages, des réussites et des initiatives. Une approche que l’on trouve déjà dans l’esprit de certaines entreprises dites « libérées ». Se recentrer sur la mission de l’entreprise, sur la place et le rôle de chacun, sur le sens de l’engagement et sur le bien commun devient un élément stratégique pour se revitaliser.

La possibilité d’une croissance partagée

Considérer les personnes comme des acteurs clés et des ressources rares plutôt que  comme des variables d’ajustement remplaçables à tout instant est l’un des leviers  du rebond collectif. Au cœur de la résilience, la théorie de l’attachement de John Bowlby, qui a évolué au fil du temps mais qui est toujours d’actualité, montre que la mémoire d’un attachement sûr à un moment plutôt précoce de l’existence donne un potentiel phénoménal pour toute la vie, indispensable pour transcender les épreuves et les chocs violents.

Si nous transposons cette théorie dans l’univers organisationnel, cela signifierait qu’au lieu de générer de la crainte, de la pression et de la menace explicite ou implicite, instaurer une culture de la paix durable  au sein des organisations est de nature à recréer la possibilité d’une croissance partagée dans un environnement extérieur complexe et menaçant. C’est pour cette raison qu’une attention particulière doit être apportée à l’envoi de signaux tangibles de considération de l’état de santé des salariés. Concrètement, étendre sans concertation, systématiquement et durablement le temps de travail et imposer des cadences renforcées ne semblent pas être les meilleures options. Pour éviter un deuxième effondrement avec un épuisement généralisé, il serait bon de renoncer à  un surengagement physique et cognitif lors du redémarrage de l’activité économique.

Le rôle des tuteurs de résilience

La notion de tuteurs de résilience, développée par Boris Cyrulnik, offre également une nouvelle façon de penser l’accompagnement et même le rôle de manager, réducteur de stress et de tension. Les « toxic handlers », concept introduit par Peter J. Frost et Sandra L. Robinson, « prennent volontairement à leur charge la tristesse, la frustration, la violence et la colère qui sont endémiques dans la vie des organisations ». Ils portent une attention réellement bienveillante aux autres et retissent la confiance dans des contextes de tension et de nocivité, grâce à leur fort talent de compréhension, d’empathie et de neutralisation des  comportements pervers décelés dans l’organisation.

Ces tuteurs de résilience et autres « absorbeurs de toxicité » peuvent se trouver à tous les niveaux de l’organisation. Cependant, le fait que certains dirigeants et  managers puissent endosser ce rôle est très important pour piloter la transformation d’une organisation dans les périodes post-traumatiques comme celle que nous vivons (lire aussi la chronique : « Quels leaders pour le monde d’après ? »). Ils ont avant tout une mission d’écoute empathique, attentive, propre à accueillir et recueillir l’histoire vécue par leurs collaborateurs et à en reconnaître la valeur, sans misérabilisme ni arrogance. Permettre les échanges nécessaires pour éviter les malaises et les non-dits, sans faire porter le poids de ces derniers sur les personnes concernées, est essentiel dans cette période de reprise d’activité. Autant de nouveaux rôles à intégrer au cœur de la culture managériale, d’autant que la recherche nous montre que le sentiment de satisfaction des individus dans leurs relations est plus important que la fréquence, la multiplicité et l’étendue de leurs contacts sociaux.

Les ressources nées dans l’épreuve

Le contexte a fait éclore des talents spécifiques de résilience : distanciation avec l’événement et sa dimension émotionnelle, humour, attention portée aux signaux faibles, quête de sens et de cohérence, repositionnement des priorités, capacité à aborder les situations à risque, nouvelles façons de créer des liens, détermination profonde… C’est donc le bon moment pour modéliser ces apprentissages et les bonnes pratiques de toutes les parties prenantes ayant traversé cette période. Il s’agit de faire le pari de la confiance dans le potentiel d’initiative de chacun dans un environnement qui a pourtant tendance à diffuser de la suspicion, et ainsi de réduire le pilotage par le seul contrôle.

L’acuité de la réflexion n’étant pas uniquement réservée au cercle restreint des décideurs, cette période est également une belle opportunité de stimuler l’agilité de la pensée en favorisant la pratique élargie d’un questionnement vif, partagé et impertinent. Interrogeons les évidences pour…
– …renforcer l’anticipation : à quoi la mise en place de cette mesure/de ce changement va-t-elle réellement contribuer d’un point de vue économique, financier et social, en termes d’appartenance et d’apprentissage collectif ?
– … valider la cohérence : les différents objectifs à court terme sont-ils en lien avec la raison d’être et l’orientation stratégique de l’organisation ? Qu’a-t-on à y gagner à long terme ? Que pourrions-nous perdre de plus important que le gain à court terme (lire aussi l’article : « Les secrets de la résilience des entreprises centenaires »)?
– … questionner la légitimité, à la manière de Socrate : y a-t-il « un niveau de vérité » suffisamment « vérifiable » et tangible dans tel ou tel choix ? Est-ce bon pour l’organisation dans sa globalité ? Quel sera son coût global estimé en matière d’énergie dépensée ? Est-ce utile pour quoi, pour qui ? Quels sont ses impacts ? Que se passerait-il si on faisait autrement ?

L’entreprise a elle aussi besoin de retrouver la santé, de reformer progressivement le tissu social et des formes d’alliances qui ont été distendues ou qui ont même disparu. La résilience organisationnelle dans sa dimension managériale est un terrain de transformation vertueuse et apprenante qui nécessite la mobilisation de tous, une prise de conscience collective de l’universalité de la fragilité et une compréhension de la complexité des phénomènes. L’organisation a besoin de transparence et de discernement. Ces fabuleux talents de force, de résistance et d’adaptabilité associées qui ont été déployés pendant la crise sont des vrais gisements pour relancer l’activité.

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