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La tendance à la décentralisation des modèles productifs touche de plus en plus de secteurs d’activité.

Outre la digitalisation et la « décarbonisation », le groupe Engie met l’accent sur un troisième angle stratégique: la décentralisation de la production d’énergie.

Le secteur de l’énergie connaît en effet de fortes mutations, avec un passage des grandes centrales de production d’électricité à de plus petites unités liées aux énergies renouvelables (unités de panneaux photovoltaïques, fermes éoliennes, centrales géothermiques, etc.), voire à une production directement sur les sites de consommation (bâtiments à énergie positive, par exemple).

Fort de son volontarisme stratégique, Engie tire les conséquences de cette transformation avec la vente de centrales à charbon ainsi que des acquisitions de plateformes locales, couplées à des nouvelles propositions de solutions énergétiques pour les collectivités, les entreprises et les particuliers. Un programme de rotation du portefeuille d’actifs de 15 milliards d’euros a ainsi été initié, selon cette logique, pour la période 2016-2018.

Ce passage de grands actifs de production à un réseau de petites unités est-il réservé au secteur de l’énergie ? Il semble que non. Plusieurs éléments indiquent une tendance forte – et commune à de nombreuses activités économiques – en faveur de modèles productifs de plus en plus déconcentrés.

Plus d’effets de systèmes

Les effets de système correspondent aux gains d’efficacité et d’efficience permis par des connexions de plus en plus fluides et rapides entre diverses unités, internes et externes à l’entreprise. Les nouveaux modèles économiques exigent des modes de production de plus en plus agiles et ouverts (lire aussi la chronique : « Organisation ouverte : ce qui fait la différence ») : propositions de valeur de plus en plus orientées vers des solutions personnalisées et des réponses rapides ; séries de plus en plus courtes ; accroissement de la commercialisation combinée d’équipements, de consommables, de logiciels ou encore de services, etc. Le besoin d’efficacité des connexions entre les partenaires d’un même système économique s’en trouve fortement renforcé.

L’usine du futur ne sera pas plus grande mais plus intégrée, plus connectée et plus proche des acteurs de son écosystème (clients, sous-traitants et fournisseurs). Les travaux de recherche sur l’industrie 4.0, ou « smart factory », corroborent cette orientation vers des dynamiques de réseau à des échelles plus locales.

Le très performant modèle de Plastic Omnium (leader mondial des pièces et modules de carrosserie et des systèmes à carburant pour l’automobile) déploie ainsi son activité dans pas moins de 124 usines et 23 centres de R&D. Une des clés de la réussite du groupe et de ses co-entreprises a été une logique constante d’implantation des unités de production à proximité des clients. La géographie « éclatée » de la R&D permet quant à elle de tirer profit d’une variété d’écosystèmes, notamment pour les partenariats universitaires (lire aussi l’article : « Le problème avec les écosystèmes du passé »).

Moins de barrières à l’entrée

Et la déconcentration des actifs au sein d’un groupe n’est pas la seule tendance. La fragmentation croissante des marchés et l’innovation dans les business models favorisent l’entrée de nouveaux acteurs économiques au sein des divers secteurs d’activité, entraînant de facto l’accroissement des unités productives.

L’industrie brassicole affiche, par exemple, une croissance accélérée des microbrasseries. La tendance sociologique du retour au terroir et les nouveaux élans entrepreneuriaux favorisent par ailleurs le phénomène. Le nombre de microbrasseries, en France, aurait doublé en cinq anspour atteindre 900 unités en 2016. Toutes ne survivent pas. Certaines sont ensuite intégrées au sein des grands groupes. Cependant, la dynamique persiste et est favorisée par le développement parallèle de circuits de commercialisation de proximité.

La diminution du nombre de barrières à la commercialisation est un phénomène global. Non seulement les grandes unités commerciales, comme les hypermarchés, ne sont plus en vogue, mais les nouvelles plateformes commerciales facilient l’accès pour les nouveaux entrants. Il est aujourd’hui plus facile de commercialiser des produits innovants ou de petites séries par le biais de nouveaux circuits ou de marketplaces comme Amazon, Alibaba et consorts. La barrière que constitue la capacité à négocier avec des centrales d’achat pour obtenir un hypothétique référencement peut être plus facilement contournée aujourd’hui.

Des boucles de valeur plus courtes

Une convergence s’opère de fait entre demande des marchés, nouveaux business models et révolution technologique, au profit de boucles économiques plus courtes et plus rapides. La logique rejoint, en outre, celle d’une économie circulaire plus en phase avec le développement durable : moins de stocks et de transport, des unités de production mieux insérées dans leur écosystème local, des sources d’énergie moins carbonées et plus déconcentrés, davantage de recyclage, etc.

Les modes de production associés à la fabrication additive, ou impression 3D, constituent un exemple convaincant. Appuyons-nous, pour l’illustrer, sur la logique de développement de Dagoma, fabricant d’imprimantes 3D à destination des particuliers. L’entreprise, créée en 2012, s’est donné comme credo de démocratiser cette technologie. Sous l’égide de ses deux fondateurs, c’est la communauté de clients qui va notamment contribuer aux améliorations et au développement des produits. Plus remarquable encore, le mode de production s’inscrit dans une logique d’autoréplication ou « RepRap » (réplication rapide) : 40% de la structure d’une imprimante est ainsi imprimée par… d’autres imprimantes. Le premier atelier, installé à Roubaix, regroupe ainsi un parc de 450 machines dédiées à la production d’autres imprimantes qui, elles, sont commercialisées. Plutôt que d’augmenter, en taille, l’actif de production, la logique est d’essaimer progressivement afin de préserver un mode de fonctionnement agile et de proximité avec les clients. Deux autres unités ont été créées à Bordeaux et à San Francisco. La dimension idéale d’une unité serait de 20 personnes pour la fabrication de 100 machines par jour.

Et le cas Dagoma illustre parfaitement ces nouveaux leviers économiques : effet de système avec la communauté de clients, innovation technologique et business model novateur, logique circulaire et de proximité… Et, surtout, un développement inscrit dans une déconcentration des actifs de production.

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