L’émergence des technologies cognitives interroge la notion même d’intelligence.

L’intelligence artificielle (IA) fait partie de ces concepts mobilisateurs dont la fonction, purement commerciale, est de répondre par un rêve à un désir ou à une peur. Peur ou désir, cela revient au même, car l’un et l’autre sont un discours sur un manque. Comme disait Jacques Lacan : « Le désir naît du manque et pas l’inverse. » Ce manque, nous l’avons tous en commun : c’est le sentiment de ne pas être assez puissant et de ne pas pouvoir contrôler notre environnement. Et c’est ce manque qui nous fait nous précipiter sur le premier rêve qui passe comme un papillon sur une lampe.

On ne peut en effet qu’être fasciné quand on assiste aux prouesses de systèmes comme Deep Blue ou Watson, capables de battre les meilleurs aux échecs ou au jeu de Go. Il y a dans ces performances une part importante de mise en scène qui a comme fonction de faire rêver. L’intelligence artificielle suscite un désir de puissance tout autant qu’une peur de sa propre puissance, tel que l’illustre le mythe du golem. Pour mémoire, ce mythe raconte comment un homme a réussi à donner vie à une statue d’argile et comment sa création, dépourvue de conscience, lui a échappé et a commencé à détruire le monde.

Intelligence et puissance cognitive

L’émergence du concept d’intelligence artificielle a ceci de positif qu’il nous oblige à réfléchir a ce qu’on met derrière le mot intelligence. Si l’intelligence est réduite à la puissance cognitive, alors on peut effectivement affirmer qu’il peut exister une intelligence artificielle. Dans ce cas, on peut parler – plus modestement et moins commercialement – d’un système de gestion automatisée des flux d’information (GAFI).

Mais l’intelligence humaine ne se limite pas à la puissance cognitive. L’intelligence est aussi une capacité à s’adapter en apprenant (lire aussi l’article : « Apprendre à apprendre »), c’est-à-dire être capable de modifier ses processus de gestion de l’information pour modifier les prises de décision. Là encore, la machine a conquis un espace jusque-là réservé à l’homme avec le « deep learning », un système capable de modifier ses propres processus d’une manière autonome. Mais il y a toujours quelque part un homme caché derrière la machine (lire aussi l’article : « Comment les machines apprennent (et pourquoi vous y gagnez) »). Même si le public est hypnotisé, il y a toujours, comme dans le « Turc mécanique » (un prétendu automate du XVIIIe siècle, doté de la faculté de jouer aux échecs, dans lequel était en réalité caché un joueur humain, NDLR), une intention humaine qui ne se montre pas.

Si la machine paraît autonome, elle ne s’autodétermine pas pour autant : l’autonomie de la machine est, quoi qu’il arrive, déterminée par la volonté d’un être humain. Autrement dit, le processus ne peut exister sans qu’un être humain ne le mette en marche par son intention. Une intention qui est déterminée par une certaine conscience de soi dans un environnement précis et par l’imagination d’une solution pour modifier la relation que l’individu entretient avec son environnement. C’est en partie ce qui fait la différence entre la machine et l’homme : si la machine sait gérer des flux d’information et modifier ses propres processus, elle dépend largement de l’être humain dans sa capacité réflexive et dans sa capacité à imaginer quelque chose, à le rendre cohérent avec le réel par confrontation à ce réel et par le biais d’ajustements successif. C’est sans doute cela qui caractérise l’intelligence humaine : la capacité à imaginer un réel et à produire les ajustements nécessaires à sa réalisation (lire aussi la chronique : « L’homme et l’intelligence artificielle : rivalité ou romance ? »).

Intelligence et biais

En outre, la notion d’intelligence artificielle sous-entend une forme d’objectivité rationnelle qu’il est nécessaire d’interroger. Par exemple, les systèmes de reconnaissance faciale sont très performants pour reconnaître les hommes blancs mais beaucoup moins pour reconnaître les femmes noires. La raison est simple : la programmation de la machine se fait en lui faisant avaler une quantité astronomique de données (des milliers de photos) et en laissant le système de deep learning généraliser des caractéristiques et produire des catégories. La façon dont on nourrit la machine influence donc ses modes de généralisation et de catégorisation. Si on ne lui montre que des hommes blancs, elle caractérisera à partir de ce qu’elle a appris. Aussi le fonctionnement de la gestion automatisée des flux d’information sera-t-il largement déterminé par l’intention (consciente ou non) de celui qui programmera la machine (lire aussi l’article : « Lutter contre la discrimination sur les plateformes »). L’objectivité n’est qu’illusion dès que l’humain introduit un biais.

A l’instar des machines de l’ère industrielle qui démultipliaient la force physique des hommes en l’augmentant par l’insertion d’un appareillage entre l’intention de l’homme et le réel, l’intelligence artificielle augmente la force intellectuelle et en démultiplie la puissance par l’insertion d’un appareillage entre l’intention de l’homme et le réel. Mais, de même que la machine en ce qui concerne la force physique, cela n’exclut pas les biais et les mésusages : cela ne fait qu’augmenter la force destructrice quand l’intention est destructrice. En outre, « augmenter » ne remplace pas. En ce sens, l’intelligence artificielle ne remplace pas l’intelligence humaine comme une prothèse remplace un membre. Elle tente de l’appareiller pour en augmenter la puissance ou pallier ses faiblesses, comme une orthèse.

Certes, une machine capable de gérer des milliards d’information représente un rêve de puissance. Mais réduire l’intelligence à notre capacité de gérer de l’information conduit à une conception mécaniste de l’intelligence. La puissance cognitive n’est un critère d’intelligence que dans les sociétés fascinée par le mental comme la notre. La puissance cognitive est au service de l’intelligence, mais elle n’est pas l’intelligence. Contrairement aux apparences, on ne pense pas avec sa tête (sa cognition). La cognition est un outil de formalisation qui sert à témoigner des résultats de la pratique de son intelligence d’une manière socialement communicable. Notre conception « mentale » de l’intelligence peut alors être vue comme une forme de perversion. Le moyen devient le but, l’instrument qu’est le mental n’est plus au service d’une intention, il porte la charge de l’intention : il prend le pouvoir. C’est ce qu’on observe dans l’usage des nouveaux outils comme les smartphones chez les plus immatures : le but devient l’outil, il n’y a plus d’autre but que d’utiliser l’outil.

Intelligence et conscience

Etre intelligent, c’est peut-être aussi « être en intelligence » avec son environnement humain et non humain. Mais c’est aussi être en intelligence avec soi-même. Avoir une conscience de soi et des autres telle qu’on est capable de percevoir les effets que l’on a sur les personnes et notre relation au monde avant que les conséquences nous reviennent en retour. Au-delà de la puissance cognitive qui peut en être l’instrument, l’intelligence est bien la capacité à être dans une interaction responsable avec soi-même et son environnement.

On peut être fasciné par le spectacle de ces robots humanoïdes capable d’interagir avec les humains en répondant à leur question. Ce qui est fascinant, c’est que nous avons l’impression qu’il répondent comme s’ils savaient que nous existions en tant qu’humain ; ce qui suppose qu’ils ont conscience qu’eux même existent. Mais le robot sait-il qu’il existe ?

Ce qui caractérise l’intelligence humaine, c’est la conscience que chacun d’entre nous a de sa propre existence, la capacité de chacun d’entre nous a être attentif aux autres, au monde et à lui-même. C’est cette attention qui va déterminer l’intelligence. Etre attentif, c’est faire le choix conscient de considérer tous les éléments de l’environnement, au-delà de ce que la situation me laisse voir, pour prendre une décision. Or on se souvient que le GAFI de Facebook a censuré le tableau de Courbet, « L’Origine du monde », ainsi que la photographie d’une fillette nue brûlée au napalm pendant la guerre du Vietnam. Cette censure est liée au fait que le GAFI répond à une règle antipédopornographie et supprime ce qu’il reconnaît comme y ressemblant. En ce sens, il n’est pas capable d’être attentif au contexte, de considérer l’environnement, l’intention du message et le projet du messager. Pour ce faire, il faudrait qu’il soit capable d’un regard critique sur sa perception, ce qui supposerait une conscience qu’il est un sujet regardant dont la perception pourrait être critiquée.

La question que nous pourrions poser à l’intelligence artificielle, si on la rencontre un jour dans la rue, pourrait être : « Comment sais-tu que tu existes ? » Tant que celle-ci ne pourra y répondre (sans avoir été programmée pour cela), nous pourrons nous demander s’il est vraiment question d’intelligence.

Plutôt qu’une simple numérisation de leur offre, les entreprises doivent entamer un processus de transformation globale basé sur l’expérience client, une révision de leurs process internes et leurs collaborateurs.

Dans un monde secoué par la prolifération des nouvelles technologies (intelligence artificielle, Internet des objets, blockchain, réalité virtuelle, cloud…), par les Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) et leurs cousins les Natu (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber), par les start-up et leurs licornes, les entreprises doivent se réinventer et engager une transformation profonde. Beaucoup d’entre elles en ont conscience mais elles sont encore trop nombreuses, soit à se tromper sur le contour et l’ampleur de cette problématique et de ses enjeux, soit à faire un amalgame entre transformation digitale et innovation.

Les entreprises doivent ainsi se méfier d’une transformation digitale restreinte à la seule numérisation de l’offre, en lui préférant une transformation globale. La différence est importante et se fourvoyer dans la formulation de la problématique leur fera manquer le défi du digital et risquer d’être « disrupté ». Il ne faut pas non plus confondre la finalité et les moyens. La transformation digitale ne se réduit pas à développer une application mobile, à produire du contenu sur les réseaux sociaux et à embaucher un chief digital officer (CDO). Pour mener à bien une transformation globale, il est souhaitable de travailler sur trois axes en parallèle.

1. L’expérience client

Sur l’axe de la relation client, le défi principal est l’expérience client. Grâce aux outils numériques, les clients sont de véritables « consom’acteurs ». Ils peuvent s’informer sur les produits, comparer les prix (y compris dans les magasins), partager les bons plans, recommander, critiquer… De leur côté, les entreprises fournissent une multitude d’informations par le biais de leurs sites Web, les réseaux sociaux, leur service client, et plus récemment les chatbots. Cependant, contrairement aux start-up, qui changent la logique d’offre et de service en logique d’expérience client, trop peu d’entreprises savent écouter et nouer un dialogue avec ce dernier.
Dans ce nouveau monde, l’expérience client est un enjeu vital pour les entreprises et elles doivent l’intégrer dans leur organisation. C’est un facteur de différenciation concurrentielle. Les entreprises doivent supprimer les points de friction dans les parcours clients, les rendre simples et fluides. Elles doivent surtout allier le meilleur de l’humain et du digital, sésames d’une expérience réussie, pour se mettre en capacité d’enchanter le client en suscitant des émotions chez lui, levier puissant pour obtenir sa satisfaction et sa fidélité dans la durée (lire aussi la chronique : « Relation client, c’est l’émotion qui compte »).

2. Les process internes

C’est le deuxième axe de la transformation digitale. Le question des process internes n’est pas nouvelle : la numérisation des outils existe depuis longtemps, néanmoins les enjeux sont certainement encore plus importants aujourd’hui et peut-être différents. En mettant le client au cœur de la stratégie de l’entreprise, en revendiquant le souhait de le satisfaire et de répondre à ses attentes quel que soit le canal de communication, les deux défis majeurs que sont l’excellence opérationnelle et l’agilité émergent dans l’entreprise. L’excellence opérationnelle permet en effet de maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits, de réduction des coûts, et plus généralement d’efficience. Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises, a fortiori dans un environnement extrêmement concurrentiel.
Par ailleurs, le monde dans lequel évoluent dorénavant les entreprises est caractérisé par l’inconstance des situations, leur imprévisibilité, leur complexité due au nombre croissant d’interactions, et parfois l’ambiguïté de certaines situations. Dans ce monde #Vuca, (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), les stratégies, les priorités et les projets changent vite ; être agile est fondamental pour les entreprises. Adopter les principes du lean start-up mais aussi simplifier son organisation pour la rendre plus efficace face à la complexité est essentiel pour atteindre performance et « time to market ». Les « dinosaures » doivent redevenir des souris capables de faire preuve d’agilité dans ce nouveau monde digital.

3. Les collaborateurs

Pour être en capacité d’évoluer et de réussir dans ce nouveau contexte, l’entreprise devra embarquer l’ensemble de ses collaborateurs, en impulsant une transformation culturelle profonde de son fonctionnement. La démarche doit promouvoir des valeurs et des comportements en adéquation avec les nouveaux défis de l’entreprise.
Il faudra aller au-delà du « cultural washing ». Fournir des tablettes aux salariés, recruter un chief happiness officer (CHO) ou encore passer en open space est loin d’être suffisant. C’est le cœur du réacteur de l’entreprise qu’il faut transformer, grâce à une autonomisation et une responsabilisation des salariés ainsi qu’ un management par la confiance. Il s’agit de basculer d’un état passif et méfiant, souvent généré par de longues années de réorganisations et de fusions-acquisitions successives, à un état de confiance. Sacré défi pour améliorer significativement l’engagement de ses salariés et ainsi sa performance.

L’innovation est un métier

Innovation et transformation digitale sont deux approches différentes. Elles sont distinctes et complémentaires, elles se nourrissent l’une et l’autre. Le digital permet de répondre plus efficacement aux nouveaux besoins, d’accroître le rythme de développement mais pas d’innover. La fonction de CDO a parfois fait disparaître la fonction de directeur de l’innovation au sein des entreprises. C’est une erreur. Là où la transformation digitale permettra à l’entreprise de devenir CIAS (connectée, intelligente, agile, sociale), l’innovation lui permettra de trouver de nouveaux territoires de croissance. La transformation digitale aboutit dans la majorité des cas à une digitalisation de l’existant, lorsque l’innovation vise à élaborer un nouveau produit, process ou service, à aborder un nouveau marché, à imaginer un nouveau modèle d’affaires etc.
Beaucoup trop d’entreprises se méprennent et multiplient les POCs (proof of concept), les hackathons, les meet-up avec des start-up sans avoir défini au préalable une stratégie d’innovation. L’entreprise doit avoir une vision claire de là où elle veut aller, des services qu’elle veut offrir, des innovations qu’elle doit mettre en œuvre pour se rendre incontournable aux yeux de ses clients et élaborer un processus spécifique pour ce métier si fragile. Innovation et transformation digitale sont ainsi complémentaires, elles servent un même objectif : toujours mieux servir et satisfaire les clients de manière rentable. Seule l’innovation lui permettra de créer de nouveaux business models, d’identifier de nouveaux territoires de croissance et d’aller nager dans des Océans bleus.