La technologie blockchain est un puissant levier de développement de l’open innovation.

La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations, transparente et sécurisée, fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, une blockchain (ou chaîne de blocs, NDLR) est une base de données qui contient l’historique de tous les échanges effectués entre ses utilisateurs depuis sa création. Cette base de données est sécurisée et distribuée : elle est partagée par ses différents utilisateurs, sans intermédiaire, ce qui permet à chacun de vérifier la validité de la chaîne .

Si ses premières applications étaient limitées au domaine des fintechs, la blockchain trouve aujourd’hui de nouveaux usages dans de multiples secteurs : énergie, santé, logistique, propriété intellectuelle, etc. S’agissant de capital immatériel, il est un domaine qui semble particulièrement prometteur pour la blockchain, c’est celui de la cocréation et de l’open innovation.

Les limites de la cocréation

Ce domaine connaît en effet des freins qui en limitent actuellement l’efficacité :
– Une certaine réticence à utiliser les outils d’open innovation due au manque de confiance que peuvent ressentir les contributeurs vis-à-vis des plateformes actuelles de cocréation et d’open innovation, notamment en ce qui concerne leurs données personnelles.
– La difficulté à opérer une traçabilité des contributions : ne pas pouvoir affecter une paternité à celles-ci crée inévitablement une frustration, voire une démotivation des participants. Sans compter que si les participants créent de la valeur, il serait équitable qu’ils reçoivent une juste rétribution à hauteur de leurs apports.

Les promesses de la blockchain

Il semble donc nécessaire d’objectiver et d’enregistrer les contributions individuelles à l’ouvrage collectif. Les fonctionnalités au cœur de la technologie blockchain devraient apporter des solutions :
-En supprimant les intermédiaires et les tiers de confiance, une blockchain publique fait de tout individu un point nodal dans l’écosystème socio-économique concerné. Dans ce réseau de pair à pair, chacun peut librement s’exprimer et agir, et tous les contributeurs sont identifiés de façon certaine.
-En traçant les contributions de chacun, la blockchain permet de « rendre à César ce qui est à César ». Cette reconnaissance des mérites individuels est un levier important pour stimuler la participation et l’engagement.
-La transparence de la blockchain favorise les relations de confiance et lève les obstacles et les réticences à l’engagement des membres du réseau. Ce sentiment d’appartenance à une communauté démocratique stimule l’implication des individus, les interactions, les échanges et la volonté d’agir ensemble.

La blockchain compte un certain nombre de mécanismes et d’outils qui devraient s’avérer particulièrement pertinents dans des démarches de cocréation :

La notarisation. La traçabilité découle des propriétés mêmes de la blockchain, réputée immuable et incorruptible. En effet, une fois qu’une information est enregistrée dans la base de données, par consensus, elle y est inscrite de façon indélébile. Ce qui revêt une importance cruciale lorsque l’on traite d’identités, par exemple : contrats, diplômes, idées et faits peuvent être enregistrés de manière permanente. Aussi le MIT a-t-il commencé à émettre les diplômes qu’il délivre sur la blockchain grâce à un outil publié en open-source. Parallèlement, la start-up française BCDiploma propose d’authentifier les diplômes en les stockant directement sur la blockchain. Ce dispositif de notarisation électronique permet ainsi d’avoir accès à l’historique et à la nature de toutes les transactions. Il permet d’en connaître l’émetteur et le récepteur, ainsi que la nature des informations transmises. En transposant cet exemple au domaine de l’open innovation et de la cocréation, la blockchain peut être un puissant levier pour tracer l’origine et le parcours des idées créatives et des contributions des membres individuels d’un collectif, permettant de reconnaître – voire de rémunérer – les apports de chaque cocréateur.

Les « tokens ». Ces jetons sont des actifs numériques qui peuvent être échangés entre membres d’une blockchain, soit dans un but ludique, soit pour matérialiser la valeur des transactions qui y sont réalisées. Les tokens facilitent donc la mise en place d’un dispositif incitatif au sein d’une communauté de cocréateurs dont les apports, une fois évalués, se voient récompensés par des « tokens » dédiés. C’est la théorie du « nudge » de Richard H. Thaler, Prix Nobel d’économie 2017. En créant des conditions propices et en s’appuyant sur des théories crypto-économiques, nous pouvons espérer stimuler l’innovation : en favorisant certains types de recherche, en ouvrant un « financement inversé » où le chercheur serait rémunérer « à la découverte », en introduisant des gratifications pour les innovations provenant de multiples acteurs, etc.

L’évaluation par les pairs. Tout type de transaction peut être enregistré dans la blockchain, y compris des votes. De quoi hiérarchiser et valoriser les contributions individuelles en se basant sur leur évaluation collective (par un large public ou par les experts qui y sont habilités). Nul doute qu’un mécanisme de vote favoriserait l’émulation entre les contributeurs. Il stimulerait l’intelligence collective et l’effervescence créative. On peut imaginer que ce mécanisme puisse s’appliquer partout : sur les réseaux sociaux mais aussi dans les entreprises voire dans certaines sphères sociétales, réinventant ainsi une nouvelle forme de démocratie.

Les « smart contracts ». Ces codes sources informatiques s’auto-exécutent au moment précis où certaines conditions prédéfinies se trouvent réunies. Certains processus de cocréation peuvent ainsi être automatisés, les rendant plus fluides, plus rapides et plus fiables.

Un levier pour stimuler l’open innovation

En matière de cocréation basée sur la blockchain, il est possible d’imaginer plusieurs niveaux d’implication des individus :
-Une simple participation éditoriale sur le modèle de Wikipédia, mais avec une rémunération incitative : dans le cas de la plateforme Steem – le pendant blockchain de Reddit – chaque curateur de contenu se voit reversé une fraction des bénéfices, en fonction du niveau de partage du contenu en question. Dans le même registre, la start-up Wespr est une maison d’édition et une librairie décentralisées permettant de miser sur des écrivains qui se voient reversés des avances liées au volume d’extraits lus par les lecteurs.
– Une contribution ponctuelle à un projet : par exemple, le collectif OuiShare valorise les apports de ses membres à ses projets afin de renforcer le sentiment communautaire et d’augmenter l’implication de chacun.
– Un niveau plus ambitieux de cocréation : par exemple, la société Matryx propose un système de challenges scientifiques avec rétribution des chercheurs selon la qualité de leurs contributions.

La blockchain peut donc être un levier de cocréation à de multiples niveaux et dans de nombreux domaines. Dès lors, rien n’interdit d’envisager qu’elle initie de nouveaux systèmes et de nouveaux comportements.

Une solution aux limites actuelles de l’open innovation et de la cocréation consisterait à proposer à divers acteurs (entreprises, start-up, entrepreneurs et intrapreneurs, chercheurs, inventeurs, etc.) de pouvoir se connecter à une plateforme de confiance d’innovation collaborative. Celle-ci aurait des fonctionnalités classiques (inscription sécurisée, réseau social pour échanger, possibilité de lancer des challenges et de se regrouper pour les résoudre, matching entre offreurs et demandeurs d’innovation, etc.). Surtout, cette plateforme nouvelle génération pourrait être totalement novatrice grâce à la blockchain. Celle-ci apporterait une fonction « nudge », permettant aux divers acteurs de maîtriser leurs données personnelles, de se voir correctement attribuer leurs contributions et, ce faisant, d’être reconnus voire rétribuer de façon juste et équitable.

Les Scientifiques ont souvent la méthodique et classique habitude de devoir déterminer le contraire de ce qu’il viennent de découvrir, cette méthode s’adapte aussi à la prise de décision dans des domaines autres que les Sciences pures, comme le management..

La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Comment être persuasif et obtenir ce que vous désirez en six leçons.

Le prix Nobel d’économie a été attribué, en 2017, à Richard Thaler, pour ses travaux en économie comportementale, qui décryptent notamment en quoi des mécanismes psychologiques et sociaux influencent les décisions des consommateurs ou des investisseurs. L’économiste américain de 72 ans s’inscrit ainsi également dans le champ de la psychologie sociale. Dans ce domaine, plus d’un siècle de recherches a abouti à des enseignements intéressants, largement présents dans l’œuvre de Richard Thaler et résumés en 6 principes d’influence par le psychologue américain Robert Cialdini.

1- Donnez ce que vous voulez recevoir

« Nous nous sentons obligés de rendre les services qui nous ont été rendus, explique Robert Cialdini. L’application : donnez ce que vous voulez recevoir. » C’est le principe de réciprocité. Si vous faites un geste envers l’autre, celui-ci sera plus enclin à en faire un autre en retour. Et plus le geste est perçu comme qualitatif, plus le retour est important. Ainsi, avant d’aborder un échange avec un interlocuteur, faites la listes des gestes qualitatifs que vous pourriez faire à son encontre. Et focalisez-vous sur ceux qui pourraient vous permettre d’obtenir un retour qui aille dans le sens de l’influence que vous souhaitez exercer sur lui.

2- Valorisez votre expertise

« Nous attendons des spécialistes qu’ils nous disent quoi faire. L’application : montrez votre expertise, ne supposez pas que votre propos est évident par lui-même. » Dès les années 1960, le psychologue Stanley Milgram avait réalisé une série d’expériences illustrant ce principe d’autorité : les participants n’hésitaient pas à électrocuter (fictivement mais ils l’ignoraient) des complices du chercheur car ils avaient l’aval d’une autorité médicale. En 2009, « Le jeu de la mort », un documentaire diffusé sur France 2, refit la même démonstration. Pour actionner ce levier, identifiez en quoi vous avez un statut d’autorité auprès de vos interlocuteurs, ou à défaut à quelle(s) personne(s) ou élément(s) faisant autorité vous pouvez vous référez.

3- Mettez en évidence les similitudes que vous avez avec les autres

« Plus nous apprécions les gens, plus nous sommes enclins à leur dire oui. L’application : mettez au jour les similitudes réelles avec les autres et délivrez des appréciations authentiques. » Robert Cialdini appelle tout simplement ce principe la « sympathie », et en délivre deux clés : les points communs, qui rapprochent, et les expressions positives, qui instaurent une dynamique d’échanges favorable. Dans cette optique, Jodi Glickman, conférencière et spécialiste de la réussite professionnelle, formule huit conseils faciles à appréhender : facilitez la vie des autres, anticipez les étapes des projets auxquels vous participez, allez à l’essentiel, partagez facilement les informations, engagez le dialogue seulement après avoir demandé à l’autre s’il en a le temps, félicitez facilement, partagez votre temps et votre expertise, assumez collectivement les échecs et reconnaissez individuellement les réussites.

4- Evoquez vos « avantages uniques »

« Plus une ressource est rare, plus nous la désirons. L’application : mettez en avant des avantages uniques et des informations exclusives. » L’or est le symbole même du métal précieux. Pourtant, il en est un autre, encore plus cher, le platine : 31 100 euros le kilo pour le premier contre 35 245 euros le kilogramme pour le second. Qu’est-ce qui explique cet écart ? Leur différence de volume de production : 2 500 tonnes par an pour le premier contre 200 tonnes pour le second. C’est le principe de rareté, valable pour les métaux comme pour la communication interpersonnelle. Ainsi, plus ce que vous proposez apparaît comme spécifique, unique ou exclusif aux yeux de vos interlocuteurs, plus cela vous donne de l’ascendant.

5- Utilisez la puissance de la recommandation par les pairs

« Nous utilisons les actions des autres pour déterminer notre propre comportement. L’application : utilisez la puissance de la recommandation par les pairs à chaque fois que celle-ci est disponible. » En 2009, le Trésor public anglais a mis en œuvre ce principe. Avec son arsenal habituel de relances et de pénalités, ses résultats atteignaient 57% de recouvrement. Grâce à l’ajout de messages précis soulignant que l’immense majorité des contribuables payaient à temps, ce taux est passé à 86 %. Inspirez-vous de cette réussite et utilisez l’exemples des autres pour aller dans le sens de vos messages.

6- Faites prendre des engagements

« Nous voulons que notre conduite soit cohérente avec nos valeurs. L’application : faites prendre des engagements clairs, publics et volontaires. » Robert Cialdini nomme ce principe la « cohérence dans l’engagement ». Nous préférons adopter, au fil du temps, des comportements successifs cohérents les uns avec les autres. Ainsi, pour inciter un interlocuteur à telle ou telle action, rappelez-lui ses actions antérieures de la même veine. Amenez-le également à exprimer des engagements clairs et formels, ce qui l’encouragera à les tenir.